Un graphologue qui tente de retrouver les traits de caractère d'une personne dans son écriture vit une révélation. Tout y est et la graphologie apparaît comme une science exacte. Malheureusement, le graphologue dans son activité professionnelle ne connaît pas le caractère de la personne dont il examine l'écriture. On lui demande de deviner cette personnalité.
L'entretien d'embauche est indispensable, mais trop d'entreprises s'en contentent. Le résultat est une déperdition considérable durant la période d'essai. C'est du temps perdu pour l'employeur qui doit recommencer le recrutement et pour le salarié.
L'entretien d'embauche est acceptable comme seul critère seulement si le candidat a été recommandé par un ancien employeur qui connaissait très bien son salarié.
L'entretien d'embauche suppose de la part du chef d'entreprise un grand professionnalisme. Il faut préparer ses questions en fonction du poste en sachant que le candidat va se placer sous son meilleur jour et tenter de donner au chef d'entreprise la réponse qu'il souhaite entendre même si elle ne correspond pas à la réalité.
Le premier élément que doit rechercher le chargé du recrutement est l'éthique qui correspond au "surmoi" tel que le conçoivent les psychologues. Une personne qui ne possède pas un surmoi fort peut agir contre l'entreprise et ne penser qu'à ses propres intérêts. Si le candidat ne semble pas sincère dans ses réponses, il convient de l'écarter sans états d'âme. Le chef d'entreprise doit impérativement se demander si la personne qu'il rencontre possède ou non une faculté de manipulation. Il existe moins de 5 % de personnalités manipulatrices, mais elles font courir à l'entreprise un danger mortel. Elles sont pratiquement indétectables par une personne qui n'a pas été victime d'une manipulation, car elles savent masquer leurs actions et ont réponse à tout. Généralement, quand on se rend compte que l'on a été manipulé, c'est trop tard et les conséquences financières pour l'entreprise et psychologiques pour les supérieurs du salarié peuvent être dramatiques. On ne peut plus rien faire pour arrêter la manipulation. Un manipulateur se présente sous son meilleur jour et place le chargé de recrutement sous emprise. Celui-ci a l'impression d'avoir détecté la perle rare et manifeste un grand enthousiasme. Le signal d'alerte doit être la difficulté du recruteur d'entrer dans la personnalité profonde du candidat qui lui fait face. Le manipulateur est sur ses gardes. Il a peur de se trahir. Il ne répond pas spontanément, il ne se livre pas, il cache ses points faibles. Face à un manipulateur, le recruteur éprouve toujours à un certain moment un malaise, le sentiment de n'être pas maître de l'entretien. Dans certains cas, on a affaire à un manipulateur extraverti qui en fait trop ou au contraire au manipulateur introverti qui a si peur d'être démasqué qu'il en a les mains moites. Au moindre doute, il faut renoncer à embaucher ou contacter systématiquement les anciens employeurs.
Le second élément est la cohérence de la personnalité. Une personnalité cohérente sera stable, fiable. Si la personnalité est créative, intuitive, elle est à même de définir une stratégie et de s'y tenir. Une personnalité incohérente n'a pas fait ses choix, ne s'est pas fixé une ligne de conduite.
La maturité est un troisième élément très important. Si la personne possède un caractère adolescent, elle sera sympathique, agréable, mais posera inévitablement des problèmes par manque de maturité. L'adolescence est la période de doute, de fragilité, parfois de susceptibilité exacerbée. L'adolescent n'est pas prêt pour la vie active... Or certaines personnes restent adolescentes toute leur vie tandis que d'autres ont une adolescence très courte et sont rapidement matures.
Le quatrième élément est la motivation du salarié pour le poste. Certaines personnes s'enthousiasment pour un poste puis deviennent rapidement négatives et destructrices pour l'entreprise. Il faut donc se méfier des personnes trop passionnées par le poste si cet intérêt ne repose pas sur attentes bien précises. Il ne faut jamais confier à une personne un poste qui ne lui convient pas. Ce point est très important quand on embauche des jeunes qui sont prêts à tout parce que le marché du travail est difficile. Une personne qui n'aime pas son travail risque de devenir négative, dénigrer le poste et l'entreprise voire se mettre en arrêt pour un état dépressif qui n'est en fait qu'une souffrance par rapport à un poste qui ne lui convient pas, mais qu'elle conserve pour des raisons financières.
Le cinquième élément est la stabilité affective et la force du "moi". Une personne qui vit en couple dans une relation durable ou un célibataire par choix de vie est prêt pour un engagement à long terme dans l'entreprise. À l’inverse une personne en proie à une forte demande affective qui se retrouve seule présente un risque. Elle peut se lancer à corps perdu dans son travail ou au contraire sombrer dans la dépression et multiplier les arrêts maladie. Il faut savoir que la France est le pays qui consomme le plus d'anti-dépresseurs. Une personne traitée par des psychotropes voit ses réflexes réduits et sa productivité s'effondrer. Il y a aussi un risque d'erreurs qui peuvent être très graves dans un poste de fabrication ou de contrôle.
Le sixième élément est la rémunération. Il est très important de bien rémunérer ses salariés. Un salarié bien rémunéré ou qui dispose d'une possibilité de promotion dans l'entreprise possède la sécurité financière et peut se consacrer à son travail et à sa famille. Il faut toujours demander au salarié combien il veut gagner pour le poste et renoncer à l'embaucher si l'entreprise n'a pas les moyens de le satisfaire sur ce point. Le salarié ne doit jamais entrer dans l'entreprise avec une frustration au niveau du salaire sauf bien sûr si des possibilités d'évolution à court terme existent. L'intitulé du poste est aussi un critère important. Pour autant, il ne faut pas trop rémunérer un salarié par rapport au marché. Sinon, il restera dans l'entreprise uniquement pour le salaire, parce qu'il ne peut pas trouver mieux ailleurs. Il restera même si le poste ne lui plaît plus ce qui n'est pas sain.
Dernier point, essentiel, deux personnes au moins doivent voir le candidat avant une embauche. Si le chef d'entreprise est seul, il doit se faire aider par un tiers extérieur.
Le simple fait de recruter un salarié est une situation à risque. Avant de recruter, il faut s'interroger sur la possibilité de pourvoir le poste par promotion interne. Les salariés en place acceptent toujours mal qu'un recrutement soit mis en oeuvre s'il existe dans l'entreprise une personne qui peut remplir le poste.
Dans les grandes entreprises, du fait de la promotion interne, la plupart des postes proposés sont des postes de débutant. Les débutants sont souvent recrutés par les stages ou subissent une procédure de recrutement et d'intégration étudiée qui laisse peu de place au hasard. La graphologie et/ou les tests sont employés. Il existe souvent trois entretiens, le premier avec le cabinet de recrutement ou le responsable des ressources humaines, le second avec le responsable du salarié puis un troisième avis avec un dirigeant de l'entreprise si le poste est de haut niveau. Le risque d'erreur est donc faible. Ensuite, le salarié se voit confier un poste avec peu de responsabilités. Le nouveau salarié doit faire ses preuves pour se voir attribuer des fonctions vitales pour l'entreprise. Certaines entreprises mettent en place un tutorat. Le tuteur aide le candidat et peut alerter le DRH en cas de problèmes.
Le responsable d'une petite entreprise dispose de peu de moyens. Il ne peut pas faire appel à un cabinet de recrutement et doit conduire seul la politique de recrutement. Pourtant les postes offerts par les PME comportent d'emblée plus de responsabilités et engagent l'avenir de l'entreprise. Le chef d'entreprise a moins le droit à l'erreur. Il doit donc selon nous s'assurer les services d'un ou d'une graphologue compétente et lui demander de l'aider dans le tri des candidatures puis commander l'analyse professionnelle du candidat. C'est vraiment un minimum vital.
Le responsable du recrutement doit impérativement demander au candidat de lui fournir une lettre manuscrite de motivation par rapport au poste. Si le candidat vient à l'entretien sans lettre manuscrite, il convient de lui fournir un papier et un crayon pour qu'il la réalise. Ensuite, le chef d'entreprise doit décrypter le CV. Le principal risque est d'être manipulé par le candidat qui ment sur son CV. Il s'attribue des responsabilités et des succès qui étaient peut-être ceux d'un autre salarié ou de l'équipe. Il faut donc questionner le candidat sur chaque étape de sa vie professionnelle en lui demandant de détailler chaque point clé:
-Le nombre de personnes sous ses ordres
-Les objectifs chiffrés qu'il avait à remplir et les résultats obtenus
-Ce qui lui a plu et déplu dans chaque poste
-Ce qu'il pensait de ses collègues et de son employeur
-Les motifs de départ de l'entreprise (démission, licenciement)
-Il convient de demander des explications sur chaque période de non-activité.
On vérifiera les coordonnées de tous les précédents employeurs et on appellera impérativement le dernier employeur voire les précédents, surtout si le salarié mentionne que le départ s'est fait sur un conflit.
Concernant les diplômes revendiqués par le salarié, le recruteur doit lui demander de lui présenter un original et une photocopie qu'il conservera. Il est en effet fréquent que les candidats mentent sur leur niveau d'étude et les diplômes obtenus.
À l'issue de l'entretien, le recruteur contacte l'ancien employeur ou les employeurs qui ont connu le salarié durant un nombre d'années important pour demander un avis sur le salarié et contrôler ses dires.
Le recrutement d'un salarié d'origine étrangère est une situation à risque. L'employeur doit impérativement demander le permis de travail et le photocopier. S'il ne le fait pas, il risque d'être attaqué au pénal. En cas de doute sur l'authenticité du permis de travail, l'employeur doit effectuer des vérifications auprès de l'organisme qui l'a délivré.
Le recrutement d'un salarié qui travaille simultanément pour un autre employeur est une situation à risque. Il convient de demander au salarié le nombre d'heures qu'il réalise chez l'autre employeur pour vérifier que le cumul des heures ne conduit pas à un dépassement de l'horaire légal. En cas de refus du salarié de fournir les éléments de vérification demandés par l'employeur, on s'abstient d'embaucher.
La discrimination à l'embauche est un risque élevé. Nous sommes en France et dans ce pays, les personnes issues des minorités disposent de droits supérieurs aux citoyens français. Un chef d'entreprise qui choisit un citoyen d'origine française de préférence à une personne d'origine étrangère doit être en mesure de justifier son choix sous peine d'être attaqué pour discrimination. L'inverse n'est pas vrai. Un citoyen français n'osera jamais se plaindre que le poste qu'il souhaitait a été attribué à un étranger ou à une personne de couleur, car il se ferait attaquer pour racisme. Lors de la prise de rendez-vous, il ne faut jamais refuser un rendez-vous à une personne qui a un accent étranger en lui disant que le poste est pourvu s'il ne l'est pas. Cette personne peut vérifier en faisant appeler l'employeur par un ami qui parle un français parfait sans accent. C'est le procès assuré. L'employeur doit donc être en mesure de justifier son choix en matière d'embauche par des critères de compétence.
Ce qui a été dit du recrutement de personnes étrangères ou issues de minorités vaut aussi pour les personnes d'aspect physique différent des mannequins qui posent sur les revues de mode. Sauf s'il recrute une hôtesse d'accueil, le chef d'entreprise ne doit pas fonder son recrutement sur des critères physiques.
Le recrutement d'une personne qui a sa famille et ses amis hors de France est une situation à risque. Cette personne peut être tentée d'utiliser le téléphone de l'entreprise pour discuter avec ses proches et occasionner un surplus de factures de téléphone de plusieurs milliers d'euros par an. Non seulement l'entreprise perdra de l'argent, mais en cas de contrôle fiscal elle ne pourra déduire les consommations de ses charges. Elle pourra aussi être attaquée par les organismes sociaux qui demanderont la réintégration des communications téléphoniques en avantage en nature et feront payer des charges sociales sur celles-ci.
Le recrutement d'une personne issue d'une culture différente que celle reçue en France est une situation à risque. Toutes les personnes ne partagent pas les valeurs chrétiennes. Dans certaines communautés que nous ne nommerons pas, ne pas respecter ses heures de travail, mentir à son employeur voire voler n'est pas un péché, mais un signe de débrouillardise. Il faut le savoir.
Le recrutement de jeunes issus des quartiers défavorisés au nom de la discrimination positive est une situation à risque. Les immigrés de première génération sont venus en France à la demande des entreprises qui avaient besoin de main-d'oeuvre. Ils ont été parfois exploités et n’ont pas toujours eu les possibilités de promotion qu'ils méritaient. Certains ont été cantonnés toute leur vie à des tâches laborieuses. Il en a résulté un certain ressentiment qui a été explicité devant les enfants. De plus, les immigrés ont été parqués dans des quartiers et séparés de la communauté des Français de souche ce qui n'a pas favorisé l'intégration. Dès lors, les immigrés de seconde génération sont séparés en deux groupes: ceux qui veulent réussir et qui travaillent parfois mieux que les Français de souche et ceux qui sont restés dans une attitude de rebelle et qui feront payer à la première occasion à l'employeur leur ressentiment. Ceux-là ne sont pas fiables et feront tout ce qui est possible pour travailler le moins possible pour ne pas enrichir "le patron" dont ils ont une image détestable. Il est très important de placer les candidats d'origine étrangère dans la bonne catégorie au moment de l'embauche pour évaluer les risques.
Le recrutement des étudiants attardés est une situation à risque. Donner un petit boulot à une étudiante qui tente de passer sa maîtrise de droit social à 27 ans constitue le risque de se trouver face à une personne peu motivée qui de plus se fera un plaisir d'attaquer son employeur aux prud'hommes. Si cette étudiante est de plus issue d'une famille immigrée dans laquelle la haine de l'employeur a été distillée durant des années et passe ses journées à écouter du RAP, c'est un risque majeur...
Le recrutement de salariés intelligents qui se sont trouvés en échec scolaire par rébellion à l'autorité ou paresse est une situation à risque. Ces salariés tenteront d'en faire le moins possible et se mettront en arrêt maladie puis finiront par pousser l'employeur à les licencier pour toucher le chômage. Comme ils sont intelligents, l'employeur a toutes les chances d'être la victime de leurs manipulations.
Le chef d'entreprise face à un nouveau salarié doit donc se demander si le salarié est motivé, travailleur par nature et non par obligation pour éviter des désillusions. La multiplication des postes, l'instabilité sont des critères très négatifs s'ils ne sont pas justifiés.
Il faut comprendre que la génération d'après-guerre était une génération de producteurs qui a élevé ses enfants dans la pléthore de biens matériels. Nombre de jeunes ont aujourd'hui une attitude de consommateur et vivent le travail comme une contrainte. La difficulté de trouver un emploi passionnant et de progresser pour ceux qui n'ont pas de diplômes est un second facteur qui n'incite pas à se mettre au travail. Le dernier point est la dévalorisation du travail manuel par la génération antérieure qui rêvait d'être cadre.
Les bons boulangers, bouchers, plombiers ne manquent ni de travail ni d'argent. Quand les cols blancs trop peu qualifiés, trop nombreux se retrouveront au niveau du seuil de pauvreté, l'échelle des valeurs changera. Le travail manuel et l'apprentissage seront enfin revalorisés.